В мире финтеха, где условия работы (и технологические, и человеческие) меняются стремительно, инвестиции в людей становятся ключевым конкурентным преимуществом. Как превратить новичка в эксперта? Как измерить ROI обучения? И почему одни компании годами собирают «звездные» команды, а другие годами ищут «готовых» специалистов?
Обучение
- Как в Paygine устроена система внутреннего обучения? Мы в компании уделяем много времени на обучение наших сотрудников. Для всех отделов предусмотрены грамотно выстроенные траектории адаптации, где под присмотром куратора, новый сотрудник постигает тонкости работы. Для удобства усвоения материала вся траектория поделена на блоки, после изучения которых сотрудник сдает тестирование по пройденной ранее теме, чтобы закрепить знания, а куратору это помогает понять, что необходимо доработать, если сотрудник где-то ошибся. После завершения каждого этапа куратор и сотрудник разбирают непонятные вопросы или ошибки при прохождении тестирования. Поддержку и обратную связь также оказывает HR. После определенного периода прогонки тестирований менеджер пересматривает процесс адаптации и обучающих материалов, так как очень важно иметь свежие данные и обучающую информацию.
- Какие форматы внутреннего обучения наиболее эффективны (менторство, воркшопы, внутренние курсы, база знаний) и почему?
Мы используем несколько форматов, а именно: менторство (кураторство), внутренние курсы и базу знаний. Как нам кажется, это наиболее оптимальные форматы для погружения нового сотрудника в процесс работы. Менторство позволяет напрямую передать те знания и опыт, которые имеются у бывалых сотрудников. На встречах, которые проходят два раза в неделю, ментор с глазу на глаз занимается адаптацией сотрудника. После бесед куратор передает информацию в отдел HR, для того чтобы ответственный сотрудник назначил тест для закрепления материала. Важно отметить, что это именно закрепление, ведь у нас нет жестких рамок, как у больших техкомпаний, где новый сотрудник приходит на тест, как на расстрел. Мы, напротив, открыто даем сотруднику попробовать самому пройти тестирования и выделить для себя те вопросы, в которых он сомневается для последующего разбора их с куратором. Можно сказать, что тестирование носит формальный характер, но мы пристально следим за прохождением траектории и вовремя вносим корректировки. Все тестирования проводятся у нас на специализированной площадке EDU, где сами курсы построены в информационно-обучающем формате (там представлены сценки, иллюстрации и полезные сноски на базу знаний).
Пару слов о базе знаний: она служит больше хранилищем необходимой информации, нежели используется в обучающих траекториях. Чаще всего мы прибегаем к ней на последних этапах адаптации, там содержится более углубленная информация.
- Как вы выявляете потребности сотрудников в обучении? Это инициатива сверху (от руководителей) или снизу (от самих сотрудников)?
Тут смело можно сказать, что 50/50. Компания очень поддерживает инициативность самих сотрудников и заинтересованность непосредственных руководителей. Для получения тех самых знаний компания в полном объеме оплачивает обучение сотрудника (с последующей отработкой) или повышение его квалификации, чтобы в дальнейшем это помогло решать определенные рабочие кейсы или оказать влияние на становление сотрудника в новой должности.
- Как вы измеряете эффективность и ROI внутренних обучающих программ?
В Paygine мы рассматриваем инвестиции в развитие сотрудников как стратегический вклад в будущее компании, а не как статью расходов. Поэтому мы подходим к оценке наших программ системно, используя как качественные, так и количественные метрики. Наша цель — не просто «отчитаться», а понять реальное влияние обучения на бизнес-результаты и постоянно улучшать наши инициативы. Мы используем многоуровневую модель оценки. 1. Реакция — Что думают сотрудники? Сразу после обучения мы собираем обратную связь через анкеты. Нас интересует не только «понравилось ли?», но и релевантность контента, качество материалов и экспертиза куратора. Что измеряем: удовлетворенность участников (средний балл), практическая полезность материала, готовность рекомендовать курс коллегам.
2. Обучение — Что узнали и чему научились? Нам важно убедиться, что участники усвоили новые знания и навыки. Что измеряем: результаты тестов, практических заданий по итогам курса. Мы сравниваем показатели «до» и «после» обучения.
3.Поведение — Применяют ли новые навыки на работе? Для нас это самый важный этап — посмотреть, как полученные знания применяются на практике.
Что измеряем: Через 2-3 месяца после обучения мы проводим: - Опросы руководителей: насколько изменилось поведение сотрудника? Стал ли он применять новые подходы? - Интервью с самими сотрудниками: с какими барьерами столкнулись при применении навыков? - Анализ рабочих показателей: увеличилась ли производительность, снизилось ли количество ошибок, ускорилось ли выполнение задач? - Сталкивались ли кураторы с сопротивлением сотрудников или руководителей внутреннему обучению? Какие способы преодолеть его, если да? 4. Результаты — Какой эффект для бизнеса? Здесь мы выходим на уровень измеримого воздействия на ключевые бизнес-показатели. Что измеряем: - Для программ по клиентскому сервису: рост индекса NPS, снижение количества жалоб, усвоение программ. - Для программ по управлению: снижение текучести в командах, повышение вовлеченности. 5. ROI (Возврат на инвестиции) — Окупились ли вложения? - Фиксируем выход на самоокупаемость - Фиксируем процент успеваемости - Анализируем насколько сотрудник влился в роль и взаимодействует с клиентами - Как знания, полученные внутри компании, помогают в ежедневной работе?
Благодаря полученным знаниям сотрудники быстрее адаптируются в компании, что помогает меньше совершать ошибки и включиться в решение вопросов. - Есть ли в Paygine программа развития внутренних тренеров? Как их мотивируют делиться знаниями? Как таковых тренеров у нас нет, но менторство развито сильно. Для мотивации ментором в программе предусмотрены мотивационные “плюшки”. За каждого обученного сотрудника, компания выплачивает премию наставнику. В дальнейшем мы планируем расширить мотивационную воронку и прикрутить геймификацию.
- Как обучение связано со стратегическими целями компании и системой KPI?
Такого у нас нет, но мы заинтересованы в подготовке суперспециалиста.
- Как вы поддерживаете культуру непрерывного обучения (lifelong learning) в компании?
В нашей компании обучение — это не просто опция, это стратегический приоритет, чтобы остаться гибкими и инновационными. Руководство не просто выделяет бюджет, а активно участвует в обучении (делится книгами, проходит курсы, рассказывает о своих ошибках и извлеченных уроках). Руководители на всех уровнях говорят о важности роста и развития, поощряют любознательность и не наказывают за ошибки, если они ведут к новому опыту. Также используются дополнительные инструменты, выделяются дополнительные бюджеты на обучение, приобретаются специализированные площадки. По всем фронтам идет популяризация обучения и его важности. Помимо всего проводится организация внешнего обучения, оплата конференций, воркшопов. Внутри компании менторство и ламповые сессии (у нас они называются AMA-сессии, где бывалые сотрудники отвечают на вопросы не столь опытных в формате онлайн-встреч).
- Какие тренды в корпоративном обучении (EdTech, микрообучение, AI-менторы) вам интересны и планируете внедрять?
Сейчас мы работаем над абсолютно новой площадкой и форматом проведения обучения в нашей компании. Обучающий портал будет совмещать как траектории обучения, так и информативно-обучающие курсы (как правильно проводить отпуск, как правильно делиться обратной связью внутри компании и пр). Для нашей компании это будет абсолютно новый опыт, который поможет захватить огромную аудиторию и непрерывно обучать и рассказывать сотрудникам компании об изменениях.
Повышение квалификации
- Как компания поддерживает сотрудников, которые хотят углубить свои текущие профессиональные навыки? Мы проводим беседу и выявляем необходимые требования, что именно сотрудник хочет углубить и для чего ему это. После получения информации мы ищем оптимальные курсы, чтобы закрыть потребность сотрудника. - Как выбираются внешние курсы, конференции или программы для повышения квалификации? Кто инициирует и оплачивает это? Как я упоминал ранее, инициатором может выступить как руководитель, так и сам сотрудник. Компания полностью оплачивает как обучающие курсы так и конференции. После согласования с руководителем и сотрудником, HR находит подходящий семинар/курс, и начинает процесс согласования в рамках компании.
- Нужно ли сотруднику отрабатывать определенный срок после прохождения обучения за счет компании?
Да, исходя из стоимости курса, варьируется и срок отработки. Обычно он не превышает 3 лет.
- Применяются ли на практике новые знания?
Да, это заметно чуть ли не в самом начале обучения. Иногда не хватает совсем небольшого количества информации, чтобы закрыть определенные пробелы в рабочих буднях.
Переобучение
- Бывают ли случаи, когда сотрудника переобучают под новые задачи или другую должность?
Да, безусловно, такие моменты присутствуют. Мы стараемся подготавливать такого специалиста, который будет иметь компетенции и в другом отделе, но чтобы он при переходе имел углубленные знания.
- Как определяется потенциал сотрудника для успешного переобучения?
Тут все просто. Мы не препятствуем переходу в другой отдел. Если мы видим, что сотрудник проявляет инициативу и погружается с головой в новый для него процесс, то только рады этому и всячески его поддерживаем. Тут все интуитивно.
- Как выглядит процесс переобучения: длительность, формат, поддержка наставника?
Назначается наставник из данного отдела и погружает сотрудника в формат будущей работы. Длительность обычно меньше, чем на основном потоке обучения. Это связано с тем, что сотрудник так или иначе в работе сталкивается с кейсами других отделов и уже знает принципы отработки кейсов. Наставник просто рассказывает внутрянку в более расширенном виде.
Обучение новичков
- Есть ли в компании программы для обучения сотрудников с нуля (стажерские программы, школы внутри компании)?
Да, у нас есть проект под названием Школа Саппорта. Мы обучаем сотрудников без опыта по специальной программе, которая не похожа на программу стандартного курса адаптации. В основном мы набираем молодых специалистов 2-3 курсов университета с перспективой дальнейшего роста и перехода в штат компании.
- Какой процент таких сотрудников в итоге успешно трудоустраивается в компанию?
Более 70% остаются в компании и даже в течении первого года получают повышение.
- Кто проводит обучение: внутренние эксперты или приглашенные тренеры?
Все обучение построено на внутреннем менторстве. Исключения бывают, когда надо подтянуть знания для необходимой должности, но это уже на поздних этапах.
- Как построена программа: сочетание теории и практики, длительность, итоговая аттестация?
В рамках данного проекта длительность составляет 6 месяцев. В этой адаптационной траектории предусмотрена как теория, так и практика. По итогу обучения сотрудник сдает тестирование, которое влияет на выход сотрудника в штат (конечно, и само решение сотрудника тоже принимается во внимание).
- В чем главные сложности обучения «с нуля» внутри компании и как вы с ними справляетесь?
Наверное, самое сложное это то, что новичок никогда не имел вообще никакого опыта и не сталкивался с финтехом. Поэтому тут важен индивидуальный подход к каждому кандидату. Мы стараемся уделять больше времени и рассказывать подробно о каждом шаге, который ждет нового сотрудника в компании, и помогать на каждом этапе становления в будущей должности.
