В мире финтеха, где условия работы (и технологические, и человеческие) меняются стремительно, инвестиции в людей становятся ключевым конкурентным преимуществом. Как превратить новичка в эксперта? Как измерить ROI обучения? И почему одни компании годами собирают «звездные» команды, а другие годами ищут «готовых» специалистов?
Обучение
Как в Paygine устроена система внутреннего обучения
Мы в компании уделяем много времени обучению наших сотрудников. Для всех отделов предусмотрены грамотно выстроенные траектории адаптации, где под присмотром куратора, новый сотрудник постигает тонкости работы. Для удобства усвоения материала вся траектория поделена на блоки, после изучения которых сотрудник сдает тестирование по пройденной ранее теме, чтобы закрепить знания, а куратору это помогает понять, что необходимо доработать, если сотрудник где-то ошибся. После завершения каждого этапа куратор и сотрудник разбирают непонятные вопросы или ошибки при прохождении тестирования. Поддержку и обратную связь также оказывает HR. После определенного периода прогонки тестирований менеджер пересматривает процесс адаптации и обучающих материалов, так как очень важно иметь свежие данные и обучающую информацию.
Самые эффективные форматы
Мы используем несколько форматов, а именно: менторство (кураторство), внутренние курсы и базу знаний. Как нам кажется, это наиболее оптимальные форматы для погружения нового сотрудника в процесс работы. Менторство позволяет напрямую передать те знания и опыт, которые имеются у бывалых сотрудников. На встречах, которые проходят два раза в неделю, ментор с глазу на глаз занимается адаптацией сотрудника. После бесед куратор передает информацию в отдел HR, для того чтобы ответственный сотрудник назначил тест для закрепления материала. Это именно закрепление, ведь у нас нет жестких рамок, как у больших техкомпаний, где новый сотрудник приходит на тест, как на расстрел. Мы, напротив, открыто даем сотруднику попробовать самому пройти тестирования и выделить для себя те вопросы, в которых он сомневается для последующего разбора их с куратором.
Можно сказать, что тестирование носит формальный характер, но мы пристально следим за прохождением траектории и вовремя вносим корректировки. Все тестирования проводятся у нас на специализированной площадке EDU, где сами курсы построены в информационно-обучающем формате (там представлены сценки, иллюстрации и полезные сноски на базу знаний).
Как мы мотивируем менторов
Для наставников в Paygine предусмотрены мотивационные «плюшки». За каждого обученного сотрудника, компания выплачивает премию наставнику. В дальнейшем мы планируем расширить мотивационную воронку и прикрутить геймификацию.
Пару слов о базе знаний
Она служит, скорее, хранилищем необходимой информации, нежели используется в обучающих траекториях. Чаще всего мы прибегаем к ней на последних этапах адаптации, там содержится более углубленная информация.
Как мы выявляем потребности в обучении
Потребность в обучении выявляется 50/50: это может быть инициатива как снизу (от самих сотрудников), так и сверху (от руководителей). Компания всецело поддерживает стремление к развитию, ведь новые знания напрямую помогают решать рабочие задачи и способствуют карьерному росту сотрудника.
Когда возникает запрос на углубление навыков, мы проводим беседу: выясняем, какие именно компетенции нужны и для чего. Затем HR подбирает оптимальные внешние курсы, семинары или конференции. После согласования с руководителем и сотрудником запускается процесс оформления.
Компания полностью оплачивает такое обучение. Взамен предусмотрена отработка — ее срок зависит от стоимости курса, но обычно не превышает 3 лет.
Как мы измеряем эффективность и ROI внутренних обучающих программ
В Paygine мы рассматриваем инвестиции в развитие сотрудников как стратегический вклад в будущее компании, а не как статью расходов. Поэтому мы подходим к оценке наших программ системно, используя как качественные, так и количественные метрики. Наша цель — не просто «отчитаться», а понять реальное влияние обучения на бизнес-результаты и постоянно улучшать наши инициативы. Мы используем многоуровневую модель оценки.
1. Реакция: что думают сотрудники?
Сразу после обучения мы собираем обратную связь через анкеты. Нас интересует не только «понравилось ли?», но и релевантность контента, качество материалов и экспертиза куратора.
Что измеряем: удовлетворенность участников (средний балл), практическая полезность материала, готовность рекомендовать курс коллегам.
2. Обучение: что узнали и чему научились?
Нам важно убедиться, что участники усвоили новые знания и навыки.
Что измеряем: результаты тестов, практических заданий по итогам курса. Мы сравниваем показатели «до» и «после» обучения.
3. Поведение: применяют ли новые навыки на работе?
Для нас это самый важный этап — посмотреть, как полученные знания применяются на практике.
Что измеряем: Через 2-3 месяца после обучения мы проводим:
- Опросы руководителей: насколько изменилось поведение сотрудника? Стал ли он применять новые подходы? Интервью с самими сотрудниками: с какими барьерами столкнулись при применении навыков?
- Анализ рабочих показателей: увеличилась ли производительность, снизилось ли количество ошибок, ускорилось ли выполнение задач
- Сталкивались ли кураторы с сопротивлением сотрудников или руководителей внутреннему обучению? Какие способы преодолеть его, если да?
4. Результаты: какой эффект для бизнеса?
Здесь мы выходим на уровень измеримого воздействия на ключевые бизнес-показатели.
Что измеряем:
- Для программ по клиентскому сервису: рост индекса NPS, снижение количества жалоб, усвоение программ.
- Для программ по управлению: снижение текучести в командах, повышение вовлеченности.
5. ROI (Возврат на инвестиции): окупились ли вложения?
- Фиксируем выход на самоокупаемость
- Фиксируем процент успеваемости
- Анализируем насколько сотрудник влился в роль и взаимодействует с клиентами
Благодаря полученным знаниям сотрудники быстрее адаптируются в компании, что помогает меньше совершать ошибки и включиться в решение вопросов.
Переобучение
Иногда мы переобучаем сотрудников под новые задачи или другую должность. Мы не препятствуем переходу в другой отдел. Если мы видим, что сотрудник проявляет инициативу и погружается с головой в новый для него процесс, то только рады этому и всячески его поддерживаем. Мы стараемся подготавливать такого специалиста, который будет иметь компетенции и в другом отделе, но чтобы он при переходе имел углубленные знания.
Как выглядит процесс переобучения
Назначается наставник из нового отдела и погружает сотрудника в формат будущей работы. Длительность обычно меньше, чем на основном потоке обучения. Это связано с тем, что сотрудник так или иначе в работе сталкивается с кейсами других отделов и уже знает принципы отработки кейсов. Наставник просто рассказывает внутрянку в более расширенном виде.
Обучение новичков
В компании существует программа для обучения сотрудников с нуля — это проект под названием «Школа саппорта». Мы обучаем сотрудников без опыта по специальной программе, которая не похожа на программу стандартного курса адаптации. В основном мы набираем молодых специалистов 2-3 курсов университета с перспективой дальнейшего роста и перехода в штат компании.
Как работает программа
Все обучение построено на внутреннем менторстве. Исключения бывают, когда надо подтянуть знания для необходимой должности, но это происходит на более поздних этапах.
Тут важен индивидуальный подход к каждому кандидату. Мы стараемся уделять больше времени и рассказывать подробно о каждом шаге, который ждет нового сотрудника в компании, и помогать на каждом этапе становления в будущей должности.
Обучение в рамках проекта составляет 6 месяцев. В этой адаптационной траектории предусмотрена как теория, так и практика. По итогу обучения сотрудник сдает тестирование, которое влияет на выход сотрудника в штат, если, конечно, он сам хочет остаться в компании. По нашей статистике, 70% новичков продолжают работать в Paygine и даже в течении первого года получают повышение.
Как мы поддерживаем культуру непрерывного обучения
В Paygine обучение — это не просто опция, это стратегический приоритет, чтобы остаться гибкими и инновационными. Руководство не просто выделяет бюджет, а активно участвует в обучении (делится книгами, проходит курсы, рассказывает о своих ошибках и извлеченных уроках). Руководители на всех уровнях говорят о важности роста и развития, поощряют любознательность и не наказывают за ошибки, если они ведут к новому опыту. Также используются дополнительные инструменты, выделяются дополнительные бюджеты на обучение, приобретаются специализированные площадки. По всем фронтам идет популяризация обучения и его важности. Помимо всего проводится организация внешнего обучения, оплата конференций, воркшопов. Внутри компании менторство и ламповые сессии (у нас они называются AMA-сессии, где бывалые сотрудники отвечают на вопросы не столь опытных в формате онлайн-встреч).
Что дальше
Сейчас мы работаем над абсолютно новой площадкой и форматом проведения обучения в нашей компании. Обучающий портал будет совмещать как траектории обучения, так и информативно-обучающие курсы (как правильно проводить отпуск, как правильно делиться обратной связью внутри компании и пр.). Для Paygine это будет абсолютно новый опыт, который поможет захватить огромную аудиторию и непрерывно обучать и рассказывать сотрудникам компании об изменениях.
