Когда компания быстро растет, и новый руководитель нужен был еще «вчера», кажется, что нанять человека с готовым управленческим опытом и яркими кейсами — самый быстрый способ решить проблему. С другой стороны, кандидат «из своих» глубоко понимает внутренние процессы компании, знает продукт и располагает доверием коллег, которое невозможно завоевать за время испытательного срока.
Кого выбрать: опытного управленца со стороны, рискующего не «влиться» в коллектив, или сильного специалиста внутри компании — но без управленческого опыта? Разбираемся, что говорят данные исследований, почему мы в Paygine сделали ставку на внутренний рост и как помогаем молодым начальникам справляться с новой для себя ролью.
Внешний найм: свежая кровь и скрытые риски
Главный аргумент в пользу поиска кандидата на рынке — приток новых идей. Внешний человек приносит готовые управленческие практики, опыт конкурентов и независимый взгляд со стороны.
Исследование, опубликованное в Strategic Management Journal, показывает: компании, которые не просто нанимают внешних менеджеров но и наделяют их реальными полномочиями, чаще проводят структурные изменения — именно потому, что у новых руководителей нет привязанности к устоявшимся процессам [1]. Это же делает их незаменимыми в кризис: они не связаны личными отношениями внутри команды и способны принимать жесткие, но необходимые решения — сокращения, реструктуризацию, смену курса.
Однако такой подход скрывает и серьезные риски. Профессор Уортонской школы бизнеса Мэтью Бидвелл проанализировал тысячи карьерных треков и подсчитал, что внешние руководители получают в среднем на 18–20% больше внутренних кандидатов, показывая менее эффективные результаты за первые два года работы [2]. При этом работодатель увольняет их на 61% чаще, чем сотрудников, которые пошли на повышение, и на 21% чаще они уходят из компании сами [3].
Причина — не в недостатке профессиональных навыков. По мнению Бидвелла, дело в том, что компания видит только сильное резюме и дипломы, но не понимает, как человек поведет себя внутри конкретной организации. Кандидат, в свою очередь, не знает, как в компании реально принимаются решения и выстраиваются отношения. На выяснение этого и уходят первые два года работы — и пока человек разбирается, результат оставляет желать лучшего.
Внутренний рост: лояльность и ловушка компетенций
Альтернатива — растить руководителей из своих сотрудников. Они разделяют ценности компании, знают продукт, а главное — уже накопили опыт, который работает именно в этой организации.
Исследование Корнеллского университета подтверждает: внутренние кандидаты продуктивнее с первого дня в новой роли, быстрее в ней растут и реже уходят, получив управленческий опыт [4]. По данным LinkedIn Workplace Learning Report, сотрудники, которых повысили внутри компании, через два года остаются в ней с вероятностью 75% [5].
Кроме того, внутренний найм позволяет серьезно экономить на рекрутинге и онбординге. Так в секторе недвижимости подбор и адаптация руководителя среднего звена обходятся компании в среднем в 1,2 млн рублей, топ-менеджера — около 2 млн рублей [6]. И это только прямые затраты — без учета сниженной производительности команды, пока новый руководитель входит в роль.
Однако и здесь есть своя ловушка: повышая блестящего разработчика или выдающегося сейлза, компания рискует потерять отличного специалиста — и получить некомпетентного менеджера.
Хороший специалист делает работу сам. Хороший руководитель делает так, чтобы ее делали другие. И это принципиально разные навыки, которые не появляются автоматически вместе с новой должностью.
Как мы растим руководителей
В Paygine мы сделали выбор в пользу внутреннего найма: 95% руководителей выросли внутри компании. И если изначально так сложилось «само собой», то сейчас это результат осознанного выбора — и работы.
Хотя компания существует уже 14 лет, еще 6 лет назад в ней работало всего 45 человек. Не было сложной иерархии — просто сильные эксперты, которые самостоятельно закрывали целые направления. За время активного роста структура выстроилась органически: постепенно расширяя команду, они становились руководителями групп, затем — отделов. Сегодня многие из них возглавляют дирекции, а сама компания насчитывает около 400 человек.
Переход в управленческую роль редко проходит гладко. По мере роста команды мы неоднократно наблюдали, как вчерашние эксперты сталкиваются с типичными трудностями — и именно здесь компания должна быть рядом. Вот с чем приходится разбираться чаще всего.
Главные проблемы молодых руководителей
Делегирование. Наверное, основная сложность для молодых начальников. По данным компании DDI, оценившей более 70 000 начинающих менеджеров, только 19% из них обладают навыками делегирования [7]. Человек, который привык отвечать за результат лично, с трудом отпускает контроль — даже когда у него уже есть команда.
Например, руководитель месяцами не решается назначить линейных лидеров внутри подразделения и замыкает все задачи на себе. Как правило, за этим стоят вполне конкретные страхи: что его заместитель подведет, окажется некомпетентным или, наоборот, «подсидит». В таких ситуациях страдают все: руководитель перегружен, а команда не развивается.
Страх потерять себя как эксперта. По мере роста руководитель все дальше уходит от привычной работы. Вместо задач, в которых он был силен, — надзор за руководителями групп, отчетность, планирование. Многие воспринимают это болезненно: кажется, что теряешь то, в чем был по-настоящему хорош. И этот переход требует времени и поддержки, а не просто новой должностной инструкции.
Эмоциональная нагрузка. Руководящая роль — это отдельная психологическая работа, которой нет у рядовых сотрудников. Руководитель берет на себя ответственность за чужие ошибки, выгорание и конфликты внутри команды — даже если сам к ним не причастен. И чем больше команда, тем тяжелее этот груз.
Ответственность за людей. Именно руководитель принимает решения о премировании, депремировании, повышении грейда и, в конечном счете, об увольнении. Это не административная рутина — это управленческий навык, который нужно осознанно развивать.
Что мы делаем
Переход в управленческую роль — это серьезный шаг, и мы не бросаем людей наедине с новыми задачами. У нас есть несколько реальных инструментов, которые работают.
- Коуч-сессии с внешними специалистами. Мы пригласили профессиональных внешних коучей, чтобы выявить проблемные зоны компании и получить независимый взгляд со стороны. Один из запросов к ним — как раз помощь новым руководителям: как выстраивать отношения с командой, принимать управленческие решения, не терять людей из поля зрения. Если этот формат получит продолжение, он станет точкой опоры для тех, кто только входит в новую роль.
- Самообразование. У всех сотрудников есть доступ к внешним обучающим платформам. Руководители активно ими пользуются, потому что чувствуют потребность разобраться в управлении конфликтами, в мотивации команды, в том, как давать обратную связь.
- Регулярные встречи один на один. Раз в полгода руководитель встречается со своими сотрудниками тет-а-тет. Это пространство для честного разговора: что получается, что нет, куда хочется двигаться. Для нового руководителя такие встречи особенно важны — они помогают выстроить авторитет не через статус, а через доверие.
- Тимбилдинги внутри отделов. Но есть вещи, которые в рабочем формате не скажешь. Поэтому мы проводим тимбилдинги внутри отделов — в неформальной обстановке проще разговориться и услышать то, что на планерке никто не озвучит. Иногда один такой вечер дает больше понимания внутри команды, чем месяцы переписки в рабочих чатах.
Кого мы выбираем
Мы пришли к выводу: как только в команде становится больше 4-5 человек, руководителю уже не хватает времени на каждого. Например, ему сложно качественно провести годовую оценку своих подчиненных — Performance Review, по итогам которой появляется персональный план развития сотрудника, решение о грейде и индексации. Это верный сигнал, что структуру пора дробить и выделять новых линейных лидеров из числа сотрудников.
Для сотрудников появление новых небольших команд — это реальный шанс проявить себя. Вот на что мы обращаем внимание, когда решаем кого-то повысить:
- Глубокая экспертность. База, без которой никуда: человек должен безупречно вести свой участок работы. Тот, кто уверенно закрывает свои задачи, со временем сможет организовать и работу команды.
- Активность и заметность. Лидер не отмалчивается. Он проявляет инициативу и естественным образом становится тем, к кому коллеги идут за советом. Человек, который по-хорошему «болеет» за свое дело, всегда виден — именно на него со временем начинают полагаться в решении сложных вопросов.
- Быстрая реакция. Не обязательно знать ответы на все вопросы, но важно вовремя сориентироваться, чтобы не застопорить процесс. Главное — знать, к кому вовремя обратиться, и быстро принимать решения.
- Неравнодушие. Руководитель работает с живыми людьми. У них может случиться выгорание, личные проблемы или спад мотивации. Если менеджеру важны только сухие KPI, его команда быстро развалится.
Вырастить руководителя внутри компании всегда сложнее, чем нанять его с рынка. Но когда сотрудники видят, что их начальник тоже когда-то начинал с линейных задач, они понимают: здесь ценят тех, кто готов развиваться, и любой рост — реален.
